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有一种销售力叫做e签宝

硅谷蓝图e签宝合作内容:战略咨询,全面业务加速

启动会:2018年7月
一期"冲刺"结束:2018年11月
落地固化,持续优化:至今

2019年9月数据,合作一年

12个月周期
按月到款增长:
144%
平均客户续签率:88%
平均金额续签率:132%
Call In商机赢单率增长:166%
外呼商机赢单率增长:243%
销售自拓商机赢单率增长:64%
销售周期缩短:44%

2018年7月

硅谷蓝图团队与e签宝的合作从2018年7月份开始,主要优化的目标是他们的主营业务,当时叫做“开放服务API”,其实就是使用API调用协议的一些产品。

 

这组产品是当时也是现在e签宝的主要收入来源,虽然其他产品也有不少。 如今随着产品更新升级,新团队和新打法的引入,整个组织的进化,e签宝内部已经不再使用这个叫法。但是作为我们项目的标的,针对这部分的收入e签宝一直使用我们设计的业务仪表盘进行追踪。因此,这篇文章中引用的所有数字,背后的对比完全是一对一,苹果对苹果的关系。

 

在征得e签宝同意之后,我们把这些数字拿出来给大家看,原因不仅仅给大家一个成功案例做为参考,而是想跟大家说明什么是体系的力量。

 

e签宝是一个非常本土的团队。创始人团队的组成在今天中国的成功团队中很常见,有阿里的早期员工,行业技术大拿和对传统销售方式非常精通的专家。  

 

他当时面临的问题,其实是如何在一个高速增长拥有强大竞争对手的跑道上,高速复制一个相对低客单价的成单和增购流程,同时不在成本和管理上跑偏,坐稳细分行业第一的位子。  

 

这样的挑战,只靠传统打大单的销售方法很难做起来。 他们的生意,其实在我们合作之前就是一个典型的五脏六腑俱全的SaaS组织了。当时他们有市场部,有一个新建的外呼团队,有一个近百人的销售团队,和一定规模的客户成功团队。

我们的任务,就是帮助他们搭建一个适合他们长期发展的业务体系,把这些业务的背后逻辑串起来,同时通过最佳实践的输出和与所有团队的共创,帮助他们将每个环节的打法套路升级一步,提升人效,为长期的高速增长打好坚实基础。

这支本土团队,开始运用体系的力量,走上规模化的道路。

成就属于e签宝

今年9月份我们回顾过去一年的结果,双方都感觉还是比较满意的。 这个结果的产生,硅谷蓝图的项目团队的贡献有引领的部分,也有与团队碰撞摩擦的共创,还有落地过程中躲在幕后的细节推动:) 但是归根究底,这个结果如果可以叫成就,还是属于e签宝。 他们的学习能力,执行能力和举一反三的创造能力,在我的客户中也是佼佼者。

在这里,我代表硅谷蓝图的团队,向在项目过程中一起前行的e签宝何董事长,创始人团队,高管团队(包括HR和财务),销售运营,客户成功,市场,获客团队,还有销售舵主们(!),表示感谢和祝贺!
非常希望继续一起火锅,一起喝酒,一起午饭,一起讨论共创!

我一直说一句话,就是我的客户(是企业但更加是与我们互动的个人,无论是CEO还是一线销售)都是非常可爱的,想做事,很多跟我走的也非常近。   他们能感受到我们团队All In的状态,因为All In就是他们每天的状态。

2019年9月

下面是2019年9月业务仪表盘月报的节选:

收入 当月所有到账(包括新老客户,12个月周期)增长:144% (这个收入超过翻番的增长是在竞争环境对客单价的巨大压力下完成的)

客户成功 客户续费率(12个月平均):87.8%
当月:93.3%

金额续费率(12个月平均):132.3%
当月:195.5%

获客 我们针对外呼,Call In和销售自拓商机分别有优化设计,针对不同商机来源我们也追踪赢单率。以12个月做为周期,赢单率都有显著改善。 Call In (由市场投入产生的客户主动咨询)商机赢单率 增长:166% SDR外呼 商机赢单率 增长:243% 销售自拓 商机赢单率 增长:64% 销售 12个月销售周期缩短:44%

2018年11月

下面让我们回到2018年11月,给大家看看一期交付报告的目录以及附件,让大家有些具体的概念我们和e签宝一起做了什么:

 

一期报告(删减版)

1. 总结报告 1.1 2019增长规划 1.2 客单价 1.3 重点关注 1.4 未来优化方向

2. 增长模型 2.1 方法论 2.2 指标定义 2.3 优化空间 2.4 仪表盘

3. 关键业务增长点 3.1 内容矩阵 3.2 定义标准化 3.3 混合获客 3.4 销售流程管理套路标准化 3.5 销售路径套路标准化 3.6 行业大客户销售 3.7 上线率,流失率,增购

4. 核心设计 4.1 客户关键人画像 4.2 基于客户关键人画像的销售打单路径 4.3 流程 4.4 获客 4.5 客户成功

5. 其他运营建议 5.1 规模化工具 5.2 薪酬架构 5.3 KPI思路 附件: 进度报告,阶段性建议,获客/客户成功工作表,100天落地计划,启动会/交付培训内容等等.

 

其实我们做的,就是基于我们的蝴蝶结漏斗模型,在e签宝原有体系基础上,用一套业务管理的方法论和定义统一了整个业务团队的认知,然后对每个漏斗阶段用最佳实践和业务团队共创了一整套可以复制的打法升级和创新出来,有重点有目的的提升转化率和降低周期

这些打法升级和创新大量借鉴了硅谷蓝图的全球400家客户的落地经验,以及国内外打法套路的创新。

专注了过程,结果自现。
当然,魔鬼在于细节。

组织能力的进化

硅谷蓝图的项目都是以年为周期,按照客户的实际情况,前面三个月有一个类似软件开发的Sprint (冲刺),后面2-3个季度就会重点放在设计的落地和固化。

 

e签宝项目2018年7月开始,11月冲刺结束。后面重点都放在落地固化。

 

举两个落地过程中的例子,说明e签宝的组织能力的进化: 1. P2P的坑 e签宝所在行业的头部企业都曾经拥有大量的P2P客户,这个不是什么秘密。三家企业的P2P客户数占比都曾经在三分之一以上,有个超过一半。而且P2P客户贡献的客单价收入都还不小。 政策变化之后这部分收入流失的确曾经非常严重。 但是e签宝在今年Q1就已经知道自己从这个坑里爬出来了。

 

为什么?因为他总体续签率保持在80-90%的位置,大盘子的底不漏,守住了。然后今年Q1的新签客户数跟去年同期持平。说明其他行业的新单子开始完全取代P2P客户曾经的收入。

 

坑已经填上了。 SaaS就是个攻守兼备的生意。数字说话,生意清清楚楚。

 

2. 组织架构 e签宝的联合创始人和销售合伙人张晋张总在我们项目开始的时候负责销售团队。但是随着业务逻辑的打通和销售运营团队的扩充,逐步开始负责获客和营销,甚至到后来一度负责客户成功的上线部分和CSM的培训。

组织架构是活的,特别是初创企业,组织架构的变动是持续不断的,因为大家寻找的最优的状态永远都在动态变化。但是最起码数据业务打通之后,组织管理可以更加高效。

 

另外一个组织架构进化的例子在于e签宝对于舵主体系的培养。e签宝的舵主体系脱胎于阿里体系,意思是管理销售小组POD的一线组长。这些舵主大都是Top Sales出身被提拔上管理岗,本身销售能力强但是缺乏管理经验。

他们是我们项目中赋能的重点。我们不仅提供了销售工具,而且提供了管理工具。目的是早日让他们从优秀个人打单者的角色进化到团队的领导者和销售教练。
赋能这批中层管理者的直接结果是组织更加扁平:比如原来上海必须放一个老大来看所有几十个销售,用了POD架构上海老大不需要有了,华东放一个老大来看所有的POD舵主即可。组织架构整整少了一个层级。

与金总对话的关键词

我与e签宝创始人兼CEO金宏洲之间有许多次对话,有正式有非正式的。

 

我最近整理了一下,发现我们对话的关键词一直在变化。可能也反映出我们合作的进展吧。

 

去年7/8月份项目开始的时候,关键词是“管理精细化,体系化,可复制“。   今年7月的时候有些行业内的并购发生。我问他是不是也应该收点公司。他说“要么不收,要收就收大的”。当时让我佩服的不行。  

 

而最近见的两次面,他就一直在问国内SaaS有没有什么做的比较好的公司。我说原来可能还有一些外人看了做的比较好的公司,现在比较e签宝可能还真没有了。 而e签宝也只是刚刚开始。因为SaaS也只是刚刚开始。

我认为接下来5-10年一定是SaaS发展的黄金期,很多公司会跑出来。
  现在看来e签宝一定是其中之一。因为只要不出什么大的差错,接下来几年他们的增长会是稳健高速。这个大的盘子和规模化增长的动能已经起来了。

而中国的SaaS公司普遍运营水平不高。早点开始练内功,提高运营水平,拉开与对手的差距,加上复利的关系,年复一年,这个差距就会越拉越大。

结果是人才,资金都会因为你运营管理水平的提高而向你聚拢,从而进一步加大你与竞争对手的优势。

先慢后快,最后不可逆。

e签宝就会是这个样子,长起来的。

赢家通吃

我还有个基本的判断,那就是接下来5-10年SaaS发展的黄金期,无论跑道大小,都会是赢家通吃的局面。
第一名的收入会比第二第三名,第四第五名加起来还多,而且这个差距会越来越大。

所以我们的任务就是帮助细分市场确立赢家,再帮助赢家走的更快更远。

硅谷蓝图方法论,在国内极其务实的合作机制,全球专家库,国内外打法套路最佳实践以及硅谷先进的销售培训体系(落地固化销售行为改变),都将是像e签宝这样的头部企业在越发惨烈的竞争中长期可以随时调用的武器库。

我们的工作,就是在这个武器库中造出原子弹(对的,现在我们还只是使用常规武器)。

e签宝嘛,希望你们的梦想早日实现。

那时,我们又可以一起干点什么其他好玩的事?

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